Durante los meses de septiembre a noviembre dimos varias conferencias explicando la forma de prevenirse y de actuar ante situaciones de crisis (1). También por esa época, que hoy parece tan lejana, asesoramos a varias organizaciones que buscaban "cubrirse" ante lo que parecía ser una "tormenta" de proporciones.

La crisis, luego, llegó. Repasamos en esta nota desde la óptica del management qué aprendimos con ella, aunque, conviene decirlo, al momento de escribirla todavía no ha terminado y pueden esperarse sacudones de gran intensidad.

Cómo prevenirse ante una crisis

Las técnicas de management en momentos de crisis prescriben realizar, en tiempos que no son de crisis, análisis para tratar de indagar cuáles de esas situaciones tendrían mayor probabilidad de suceder. Luego, estudiar qué acciones pueden tomarse para prevenirse de ellas o para mitigar sus daños si finalmente suceden. Por cierto que todo este bagaje de conocimientos y experiencias está relacionado principalmente con episodios de crisis que afectan a una empresa u organización en particular. Esto es así, porque las "crisis generales" son menos frecuentes en las últimas décadas y porque responden a variables en su mayoría no controlables a nivel de unidad económica, razón por la cual es bastante menos lo que cada organización en forma individual puede hacer.

En el país se está viviendo una crisis general con implicaciones severas en el terreno financiero (disponibilidad de recursos, acceso a financiación, deterioro de la cadena de pagos) y económico (violenta alteración de precios relativos entre monedas y también en bienes, "parate" económico casi total).

Sea optimista: Piense lo peor

Es sabido que los pesimistas (los de "sombrero negro") no despiertan simpatías en los comités de dirección de las empresas. Habitualmente, predominan visiones más optimistas sobre la evolución de los negocios y el probable éxito de los proyectos. Esta forma "ingenua" de ver el futuro es particularmente grave en épocas previas a las crisis. Así se está demostrando en la que actualmente soporta el país. No encontramos a nadie en el ámbito empresario que fuera capaz de entrever en los meses de septiembre y octubre (a días de la crisis) un panorama tan desolador como el que finalmente se vivió. Las crisis desbordan los umbrales de análisis. Se salen de escala. Y cuesta predecirlas porque generalmente disparan acciones "irracionales" que por ser tales difícilmente serán contempladas y justificadas en proyecciones previas, que se basan en pautas lógicas.

Así sucedió en Argentina. Fue mucho peor de lo previsto. Basta para comprobarlo el recordar el valor a futuro del dólar (a enero de 2002) en el mes de noviembre. Muy inferior al que finalmente se tiene.

También se aceleran los tiempos. Evidentemente, los factores que tornan más ágil a la economía actual con respecto a las de las décadas anteriores resultan perjudiciales porque aceleran la expansión de la crisis. Las comunicaciones, las facilidades para hacer transacciones electrónicas, la gran información disponible en todo momento, permiten que muchas conductas catalizadoras de los procesos de crisis puedan realizarse aún más rápido.

Los movimientos financieros se realizan velozmente y una corrida puede materializarse en pocos días o aún en horas. Años atrás estos procesos eran más lentos.

Protección del patrimonio

La prescripción habitual (de "manual") dice que ante una crisis se debe aumentar la liquidez en monedas "duras".

Evidentemente, esto se hizo durante el año 2001, incluso en el mes de diciembre, cuando crecieron las colocaciones a la vista en moneda extranjera en detrimento de las imposiciones a plazo en moneda local.

Sin embargo, si bien correctas, estas decisiones no fueron suficientes. Las restricciones impuestas a la disposición del dinero y a las posibilidades transferirlo al exterior, llevan a concluir que la acción adecuada debió incluir, además de lo dicho, el depósito de la liquidez en una plaza segura. Muchos llegaron a hacerlo y se evitan tener que manejar hoy una posición financiera comprometida.

Cualquier otra alternativa de protección de activos muestra pérdidas importantes: Los depósitos en el sistema financiero, las carteras de créditos desvalorizadas, los títulos públicos, los bienes de cambio y activos fijos que perdieron parte de su valor medido en moneda fuerte.

Ese fenómeno concuerda con lo que sucede en este tipo de crisis. Así pasó, por ejemplo, en el sudeste asiático (2). Sin embargo, llama la atención que en Argentina, a diferencia de otros casos, el valor de las acciones de las empresas aumentó muy significativamente. Este fenómeno resultaba de más difícil predicción y obedece a condiciones particulares de la economía Argentina: El atraso en el precio, la posibilidad de lograr liquidez a través de mantener estos títulos y la percepción que se tiene como activos que mantienen su valor ante las devaluaciones de la moneda (3).

Por otro lado, contrasta con lo que sucede habitualmente en otras partes del mundo, cuál fue el manejo más aconsejable de los pasivos en la crisis Argentina. Generalmente las posiciones de fuerte endeudamiento comprometen severamente a las empresas. En nuestro país, solamente están muy comprometidas las que tomaron deudas en el exterior porque resultará más complejo obtener quitas o prórrogas. Los pasivos locales fueron reducidos ("licuados") en forma significativa. Algunas empresas saldrán así "ganando" de la crisis (al menos desde esta perspectiva). Tener endeudamiento al comienzo de la crisis no es tan malo en Argentina como en otras partes.

Comité de crisis

La constitución de un comité de crisis es la forma en que el management se prepara para enfrentar situaciones críticas. Allí se desarrollan las tareas referidas antes: analizar escenarios de diferente gravedad para la compañía, cuáles son las probabilidades de que se verifiquen, qué problemas y daños causarían y cuáles y a qué costos se pueden tomar decisiones de cobertura de esas situaciones.

Por supuesto, que estos comités de crisis estuvieron presentes en gran parte de las empresas, aunque no se los haya denominado de esa forma. En muchos de ellos, predominó el desconcierto y estuvieron abrumados por los tropiezos y las complicaciones.

Qué hacer durante la crisis

Existen reglas básicas para manejar organizaciones en circunstancias críticas. Una de ellas: si la contingencia concuerda con lo previsto, ejecutar el plan trazado de antemano. En situaciones especiales, la rapidez suele ser decisiva y no hay tiempo para diseñar acciones, revisar las ya planeadas u obtener consenso para otras nuevas.

Otra: respetar a ultranza el principio de unidad de mando. La crisis es como una tormenta para los navegantes. Las órdenes de quien está al mando deben cumplirse sin discusión o pedidos de explicaciones. Finalmente, el mando debe estar en quien tenga capacidad de decidir en forma rápida. No todos los líderes, aún siendo destacados, cuentan con esta habilidad. En las crisis la velocidad para resolver es un factor clave.

Veamos, a modo de ejemplo, cómo actuaron frente a la crisis los bancos, uno de los sectores más afectados. La mayoría de ellos, por supuesto, organizó comités de crisis. Como es previsible, las herramientas son conocidas en organizaciones de relevancia. Lo más interesante es ver qué estrategias siguieron.

Ante la crisis, abroquelaron posiciones en vez de competir. Adoptaron una estrategia de tipo corporativa en lugar de competitiva, donde las entidades gremiales empresarias y las influencias sobre el poder público adquieren gran relevancia. Es una conducta habitual ante conflictos que representan amenazas severas para el sector. Pero, obviamente, impide la posibilidad de diferenciarse de los demás participantes.

Sugestivamente, pese al deterioro que el poder público le ha causado al sector, se aceptó la sumisión a sus disposiciones en lugar de promover la libertad de acción. Así prevalece el tratar de influir sobre quiénes manejan los poderes del estado para conseguir beneficios o evitar males mayores. Al hacerlo, se acepta tácitamente que el “poder del príncipe” es más fuerte que la “libertad de los mercados”. No hubo discusiones públicas de las medidas ni propuestas para que no se intervenga en los mercados o solo se lo haga en “última instancia”. Esta conducta contradice los mensajes de seguridad y confianza en las entidades por encima del estado que se les transmitió durante años a los ahorristas.

La exposición pública es mínima. Poca publicidad, pocas comunicaciones, poca “atención a las quejas del cliente”. En todo caso, las explicaciones trataron de poner en manos del gobierno la totalidad de la responsabilidad por lo que sucede. Ante rumores muy negativos, un banco internacional explicó públicamente porqué no había podido cumplir con un compromiso en el exterior. Otros, también afectados por rumores, poco hicieron por contradecirlos.

Debieron proteger activos físicos de la ira de los clientes y de las manifestaciones de protestas que los tomaron como blancos para los ataques. Así, los elegantes diseños arquitectónicos de muchas sucursales fueron tapiados con vallados metálicos para cubrirlos de los ataques. También los departamentos legales y los asesores en esa materia fueron sometidos a intensas exigencias. Además, los gerentes de sucursales sufrieron presiones muy fuertes, hasta algunos de ellos fueron detenidos transitoriamente por órdenes judiciales que chocaban con las disposiciones del Banco Central y del propio banco. Como es obvio, se dio lugar a momentos de fuerte tensión.

Durante la crisis, cuyo desenlace aún no se conoce, ya se ve que estas organizaciones perdieron su “negocio” principal (intermediar entre el ahorro y la inversión), la confianza de sus clientes, la imagen pública y buena parte de su patrimonio. Se transformaron más en agentes de las políticas estatales que en empresas privadas defensoras de la economía de mercado. Probablemente al final no existan entidades que se “caigan”, pero a costa de sumir en una destrucción casi total la esencia del “negocio” bancario.

La salida de la crisis

Lamentablemente, si se mira hacia atrás, la mejor posición del “día siguiente a la crisis” la tendrán quienes actuaron en forma criticable desde la perspectiva de valorar intensamente la confianza en lo que se dice y promete (aún a través de leyes nacionales) o de privilegiar lo que es “bueno para el país” (4).

Aunque resulte crudo decirlo, el tomar decisiones racionales en las empresas implicó realizar activos y colocar su producido en otras plazas, tomar deuda local esperando no pagarla en dinero de igual valor, reducir estructuras productivas (incluido despidos) para mitigar el impacto en costos de ociosidad originados en la caída de la actividad y esperar aumentos de precios en los productos o servicios de demanda inelástica.

Cuando finalmente comience la recuperación, el disponer de recursos financieros para reconstituir capital de trabajo o invertir en las oportunidades que inexorablemente se presentarán, serán factores claves para el éxito. El haber salvado un “núcleo” del negocio también. El personal clave, una relación no desgastada con los principales clientes y proveedores, tanto del país como del exterior, una imagen de responsabilidad y cumplimiento de lo pactado –y no de “oportunista”–, el haber dado información veraz a los accionistas, son piezas importantes en un armado consistente después del vendaval.

Las crisis generan fuerte destrucción. El desconsuelo y el desaliento predominan. Aunque resulte obvio decirlo, al menos debe encontrarse en ellas una enseñanza. Quizás ese aprendizaje, por sí mismo, ya valga como una oportunidad. Según parece, los chinos muestras en su escritura que las oportunidades están también en las crisis. Los directivos y gerentes de empresas tuvieron pocas posibilidades de impedir la crisis. Apenas trataron y tratan de mitigar los efectos. Pese a ello, tienen ahora un desafío: el comenzar la “reconstrucción”.