Autor:
Dr. Mario Kutnowski |
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| Director
de Recursos Humanos de KPMG |
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| ¿Cómo
es posible la transparencia en el gobierno de las
corporaciones si no contamos con criterios y metodologías
que nos permitan contabilizar con solvencia técnica
sus activos más valiosos? |
I.
En el
Financial Times del primero de junio del año 2000
puede leerse la siguiente noticia: Lucent Technologies
adquiere en cuatro mil quinientos millones de dólares
una compañia israelí denominada Chromatis, que tiene
sólo ciento sesenta empleados y cuyo principal
producto se denomina Metrópolis y no ha salido todavía
a la venta. Comparada con sus competidores, Metrópolis
promete reemplazar por fibra óptica las redes urbanas
tradicionales de comunicaciones con un ahorro del
cincuenta por ciento en los costos. La tasa de
crecimiento de este mercado se estimaba entonces en un
sesenta por ciento cada año.
En el diario La Nación del 23 de abril de 2001, en
plena crisis del mercado de acciones tecnológicas, se
informa que Robson Walton, dueño de Wal-Mart, es el
hombre más rico del mundo, con un patrimonio personal
de setenta mil millones de dólares. Siguen luego Bill
Gates con cincuenta y nueve mil millones, Larry
Ellison (fundador de Oracle), el rey Fahd de Arabia
Saudita, el inversionista Warren Buffet, y Paul Allen
(número dos de Microsoft).
Hace algún tiempo el Ministerio de Comercio
Internacional del Japón publicó un libro denominado
"La visión de los años noventa", en el
cual es incluye una lista de las industrias que se
supone serán las más exitosas en el futuro, pagarán
los mejores salarios y obtendrán las mayores
ganancias. Ellas son: microelectrónica, biotecnología,
telecomunicaciones, robótica, software y hardware.
Ningun sector de recursos naturales está incluído.
La violenta caída que se observa hoy en los valores
de mercado de las empresas de la Nueva Economía, que
tienen derechos de propiedad intelectual como sus
activos principales, ha sido denominada
"derrumbe" por Paul Krugman. Este pensador
venía alertando acerca del fuerte componente
especulativo en el comportamiento de los mercados
financieros, que conformaba una burbuja irreal,
inestable y riesgosa para el ahorro público. Por su
parte, Alvin Toffler señala que la debacle
generalizada de estos meses hace recordar la fiebre de
los tulipanes en Holanda o la depresión de los años
treinta: la crisis es un elemento intrínseco del
capitalismo, que avanza con prosperidades y
depresiones recurrentes.
Dicho de otro modo y más allá de sus fracasos
coyunturales, el protagonismo del conocimiento, el
advenimiento de una economía basada en el intelecto
humano, es una realidad fundamental e irreversible.
Tanto la denominada Nueva Economía como la
reconfiguración inteligente de los sectores que no la
constituyen, por ejemplo el supermercadismo al que
pertenece Wall-Mart, representan el acontecimiento
esencial del fin de siglo.
Nos proponemos aportar elementos de juicio para la
determinación del valor del capital intelectual.
Suponemos que es indispensable para ello especificar
ante todo cuáles son sus elementos componentes y su
dinámica interior, y además las características del
universo histórico en que se constituye y se
desarrolla.
Señalamos en este contexto tres puntos distintivos.
Primero, el crecimiento de la economía mundial ha
disminuído al sesenta por ciento de lo que era un par
de décadas atrás; segundo, la inflación se ha
empequeñecido o ha desaparecido en todos los países
relevantes; tercero, las disparidades en la distribución
del ingreso personal tienden a ser las mayores en los
últimos cincuenta o sesenta años. En suma, el
capital intelectual se expande y se diversifica en un
mundo relativamente deflacionario y cada vez más
injusto.
II.
Además,
este contexto se ha globalizado de manera
irreversible. La infraestructura de telecomunicaciones
y el desarrollo de la informática permiten tomar
decisiones de negocios en tiempo real y a escala
global. Se fortalecen las redes mundiales de actividad
y los grupos virtuales e interdisciplinarios. Múltiples
operadores se relacionan de manera concurrente para
atacar un problema, y actuan como un megaprocesador
infinitamente más poderoso que cualquier mente
individual.
La tecnología posibilita el surgimiento de una economía
basada en la interconexión del conocimiento y de la
inteligencia humana. Las empresas pueden contratar a
individuos que viven a miles de kilómetros de
distancia, para que agreguen valor en una red de
abastecimientos, producción y distribución. Y al
mismo tiempo que crecen los niveles de educación que
se exigen para ingresar en el mundo del trabajo, el
lugar donde las personas capaces de conseguir empleo
están ubicadas geográficamente cada vez influye
menos en la determinación de sus salarios.
Ahora las empresas compiten siempre con las mejores
del mundo, porque las grandes inversiones que exigen
los proyectos requieren clientes en todo el planeta
para alcanzar rendimientos adecuados. El capitalismo
coexiste con las más diversas sociedades y culturas,
y exige un marco jurídico que diluya las fronteras
provinciales, nacionales e internacionales, y
posibilite transacciones seguras sin que importe donde
residen los compradores y los vendedores.
Una masa enorme de dinero contante y sonante se
desplaza por el planeta a la velocidad de la luz. Las
transacciones financieras representan cien veces más
que las exportaciones del mundo, y relativamente pocas
instituciones controlan las inversiones de capital y
los principales proyectos. Los estados nacionales
estan a la defensiva, y deben diseñar sus políticas
para evitar que el dinero se marche transitoria o
definitivamente.
La economía de Internet promete mil millones de
usuarios y cinco millones de sitios en poco tiempo,
aunque en 1993 existían sólo tres millones de
computadoras personales. En la actualidad más de la
mitad de las compañías en el mundo venden productos
y servicios por Internet.
El comercio electrónico plantea severos desafíos
para los sistemas impositivos, en tanto emergen
negocios muy descentralizados, con desarrollo desde
las bases hacia los altos niveles, compradores y
vendedores anónimos e infinitas transacciones pequeñas
que no se pueden asociar con domicilios definidos.
También en este punto los estados nacionales estan a
la defensiva.
La interdependencia de las economías y el cambio
acelerado generan una volatilidad sin precedentes y la
emergencia de riesgos poco conocidos. En este marco se
multiplican las consecuencias de la administración
ineficiente, y se requieren nuevas metodologías para
prevenir debacles corporativas, colapsos sin
advertencia previa y quebrantos considerables para los
accionistas, los proveedores, los clientes, los
trabajadores, el gobierno, es decir, para los países
en su conjunto.
Un ejemplo es el riesgo informático. Los servicios,
el tráfico y la interconexión de las redes crecen en
forma exponencial y propician una incertidumbre también
exponencial. Si los procesos son inadecuados se
potencian las posibilidades de error de los
operadores, y el desorden se expande en forma electrónica.
Al mismo tiempo se multiplican transgresiones y
delitos de una nueva naturaleza.
III.
La
realidad de nuestro tiempo exige a las empresas
capacidad intelectual e imaginación para diseñar
productos, servicios o sectores enteros de actividad
mucho antes de que existan efectivamente, y de ese
modo hacerlos nacer. Así se establecen un desajuste
estructural entre los recursos actuales y las
ambiciones, y una inestabilidad muy intensa. La
eficacia y la eficiencia relacionan la asignación de
los medios disponibles en el presente con los puntos
de vista establecidos acerca del futuro.
En el primer mundo las empresas suelen lanzar al
mercado al menos un producto por día, muchos de ellos
de vida efímera. El elenco de una compañía de clase
mundial representa miles o decenas de miles de
productos o servicios. Para ello es preciso
desarrollar mucho antes habilidades específicas o
nuevas combinaciones de las habilidades existentes.
Las compañías monitorean la participación de los
diseños flamantes en el total de las ventas, y
procuran reducir los tiempos que transcurren desde la
insinuación inicial hasta la primera entrega.
En tanto la globalización exige además volúmenes
masivos, existe una tendencia natural hacia la
transformación en commodities de todos los productos
y servicios. Transitamos un itinerario aleatorio en
procura de crear un matiz diferencial que se tratará
de romper al poco tiempo. Tanto los bienes finales
como los insumos industriales aparecen efímeros e
incomprensibles para el público, y por ello la marca
y la organización tienen cada vez mayor vigencia.
En el diario Clarin del 13 de mayo de 2001 se informa
que la consultora internacional Interbrand señala que
la marca "Coca-Cola" tenía a fines del año
2000 un valor de mercado de setenta y ocho mil
millones de dólares, que es un monto mayor que el
valor conjunto de todas sus plantas embotelladoras.
Entonces la competencia no es tanto entre productos o
negocios sino entre empresas y marcas. Y como se
construyen sin cesar alianzas estratégicas
perdurables o transitorias que combinan la pericia
funcional con los beneficios de los procesos
integrados, la competencia es también una batalla
entre coaliciones de empresas, que a veces se solapan.
La tecnología consolida estas coaliciones porque
permite compartir información y disminuír los
errores de coordinación. Se pueden concretar diseños
en conjunto, calendarios de producción vinculados o
transacciones electrónicas entre los participantes.
Además de unificar estrategias, las empresas
intercambian recursos humanos, equipos,
procedimientos, plataformas informáticas y bases de
datos. Muchas veces grupos o sectores enteros de una
compañía se instalan temporaria o definitivamente en
el interior de otras. La individualidad de cada
integrante siempre se modifica profundamente.
La captura, convalidación e implementación de ideas
propias y ajenas representa la prioridad esencial.
También la presencia útil de exigencias irrazonables
de crecimiento. Es muy costoso oponer barreras al
libre fluir de la inteligencia y la imaginación, y
por ende los límites de una empresa o un mercado se
construyen permeables y fluídos. Las mejores ideas
suelen hallarse en el exterior, y es preciso ejercitar
un management internegocios.
IV.
El
protagonista es el trabajador del conocimiento, que
funciona como una unidad de negocios relativamente autónoma.
En términos arquetípicos, es una persona
autosustentable que dispone de habilidades y aptitudes
emocionales muy calificadas. Entrenada para aprender,
olvidar e innovar de manera estratégica, su
comportamiento es flexible y polivalente. Puede asumir
con eficiencia situaciones de incertidumbre,
reconversión radical y ruptura. Además del
pensamiento crítico, su habilidad más crucial es la
formulación de conexiones creativas, tanto
conceptuales como interpersonales e
interdisciplinarias.
Las estructuras organizacionales se modifican
profundamente, para posicionarse muy lejos de las
antigüas jerarquías. Existe una organización de
base, pero tiene el formato de una gran malla de
relaciones con límites imprecisos, que contiene a
todos los niveles y todas las funciones.
Las corporaciones se desagregan en moléculas e
individuos, que se reúnen en equipos o se movilizan
en forma más libre todavía. La capacidad y la
necesidad de generar nuevas relaciones se incrementa.
Se consolidan compatibilidades y consensos entre moléculas
de distintas empresas, y ciertas moléculas pueden
diferenciarse hasta el extremo de volverse
irreconocibles para su estructura madre. Algunos
visionarios anticipan que en un futuro cercano
desaparecerá el formato tradicional de los negocios,
y la actividad económica quedará a cargo de
conjuntos dinámicos e inestables de moléculas e
individuos.
La tecnología ha hecho crecer el número de personas
que realizan funciones analíticas, y los trabajadores
del conocimiento estan muy activos también en los
niveles más operativos de las empresas.
Emergen nuevos desafíos. Convertir el conocimiento en
valor económico. Identificar factores críticos para
configurar un contexto capaz de crear, desarrollar y
retener capital humano, y promover el compromiso
humano. Administrar de manera efectiva visiones y
enfoques divergentes, con una percepción apropiada de
la lógica interna de las colisiones. Promover la
efectividad en grupos de trabajo virtuales, con el
reconocimiento previo de las raíces culturales y la
diversidad cultural que les corresponde. Comprender y
administrar los componentes irracionales de psicología
profunda que subyacen en el liderazgo, el trabajo en
equipo o la toma de decisiones. Inducir el crecimiento
sustentable de los negocios a través de la intersección
eficiente entre la vocación de emprender y los
mecanismos de compensación y recompensa.
V.
En
simultáneo con las realidades anteriores, y tal vez
en consonancia con ellas, la participación de los
inversores institucionales en la propiedad del capital
de las corporaciones se ha incrementado dramáticamente.
En los Estados Unidos creció desde el veintitrés por
ciento en 1955 al treinta y tres por ciento en 1980,
el cincuenta y tres por ciento en 1990 y más del
sesenta por ciento en 1995. Los fondos de pensión
aumentaron su participación desde el ocho por mil en
1950 al treinta por ciento en 1995.
Los inversores institucionales son ahora los
accionistas con mayor poder en el mundo desarrollado y
también en los países emergentes. Cualquiera de
estas entidades es propietaria de una participación
en el capital de las corporaciones mucho mayor que la
correspondiente al inversor individual más
importante.
Estos cambios modifican de un modo sustancial las
relaciones entre las cúspides gerenciales y los
accionistas. Con toda lógica, los altos directivos
privilegian su propia estabilidad y seguridad de corto
plazo, y cierta aversión al riesgo. Esta conducta era
muy apropiada hasta hace veinte años.
Entonces la presión competitiva era menor, las
estructuras eran jerárquicas y centralizadas, los
productos y servicios tenían un ciclo de vida largo y
los costos de fabricación eran preponderantes. La
clave del éxito consistía en insertar la mejor
tecnología disponible en un dispositivo eficiente de
producción en masa de artículos o servicios tan
estandarizados como fuera posible.
Se contaba con procedimientos muy precisos para
asignar materiales y mano de obra directa. Los gastos
generales eran poco significativos, y se absorbían a
través de algún referente genérico: tiempos de máquinas,
salarios pagados, número de unidades fabricadas. Las
distorsiones que podían originarse no perjudicaban la
competitividad de las empresas porque todas actuaban
del mismo modo.
La configuración de los negocios y la inexistencia de
accionistas poderosos permitían a los altos
directivos informar acerca de su gestión sólo a través
de los balances periódicos. La tarea de los auditores
externos consistía en autenticar los estados
contables, verificar el funcionamiento de los sistemas
de control interno y evaluar el nivel de cumplimiento
de las regulaciones existentes. De todos modos, el
accionista disconforme siempre podía vender su
participación, aunque muchas veces las cotizaciones
tuvieran más relación con variables macroeconómicas
que con el desempeño de la compañía. Por todo lo
anterior solía afirmarse que aunque en teoría los
directores eran responsables frente a los accionistas,
en la práctica respondían sólo ante sí mismos.
Con la irrupción de los inversores institucionales
este cuadro se altera de un modo dramático. Sus
representantes pueden y exigen trabajar en conjunto
con los altos directivos de las empresas. Tal vez de
este modo los ajustes necesarios se llevarán a cabo
en tiempos más oportunos y en forma menos dolorosa.
Es posible además asumir una perspectiva compartida
de mediano y largo plazo que debe incluír un
reconocimiento esencial: la prosperidad y el ejercicio
legítimo del poder dependen en el fin del siglo de un
disposición inteligente para asumir riesgos.
Peter Drucker propone una "auditoría del
negocio" para satisfacer las crecientes demandas
por una mayor transparencia en el gobierno de las
corporaciones. Los accionistas requieren información
acerca de los resultados financieros y operativos,
pero también acerca de las políticas y objetivos de
la compañía, su posicionamiento frente al riesgo
estratégico y sus proyecciones para el mediano y
largo plazo.
En el mismo sentido, el informe de Lord Cadbury en el
Reino Unido señala que una debilidad básica es la
existencia de distintos tratamientos contables
situados todos dentro de la ley e igualmente
aplicables al mismo hecho económico. Además, en los
negocios de nuestro tiempo las palabras pueden ser más
importantes que los números. Cualquier barrera al
flujo de la información relevante representa una
distorsión en el mercado y no contribuye al bienestar
general. Tal vez una de las mejores promesas de
Internet es un mayor involucramiento del público en
el gobierno de las grandes compañías.
Estas nuevas perspectivas estan ya establecidas de
manera sólida y consistente en el mundo desarrollado
y los países emergentes. En Argentina se encuentra en
pleno proceso de elaboración una "ley de
transparencia y de mejores prácticas para el gobierno
de las sociedades", que resulta imprescindible
para insertar al país en la realidad contemporánea.
VI.
La
contabilidad tradicional es un modelo financiero
desarrollado para empresas de la era industrial, que
mide los hechos del pasado. Durante siglos pudo guiar
razonablemente las acciones de los directivos porque
los acontecimientos sucedían en un contexto económico
y social de cambios paulatinos y moderada complejidad.
Era viable presumir que el futuro próximo sería muy
similar a un tiempo presente que no se había
diferenciado demasiado del pasado inmediato. Una
extrapolación simple de los guarismos disponibles podía
orientar razonablemente en los negocios.
Hemos visto que los hechos suceden ahora de un modo
muy diferente. Los atributos que predominan son el
cambio frenético, la innovación incesante en
productos, servicios y procesos, la discontinuidad de
los cursos de acción. Como siempre, la necesidad de
sobrevivir determina la arquitectura de las
estrategias, y en los negocios de nuestro tiempo un
supuesto que subyace es la ruptura con el pasado y el
presente. Plantear objetivos irrazonables de
crecimiento requiere imaginar un futuro específico
antes que los competidores, y relativizar la
extrapolación del desempeño actual.
Se entiende entonces que resulte esencial la
administración profesional del riesgo, que debiera
posicionar a las empresas en un espacio de control
respecto de sus incertidumbres. En lugar de predecir o
reaccionar, los directivos deben anticiparse y crear
el cambio. El riesgo es el nuevo motor de la
prosperidad y el crecimiento. Exige evolucionar en los
supuestos básicos, desde un poder basado en el
control y las jerarquías, hacia una autoridad
contingente que se ejercita en mercados cambiantes y
vertiginosos.
En consonancia con lo anterior, los inversores
potenciales deciden a partir de la tasa proyectada de
rendimientos, es decir, el valor actual de los flujos
futuros de fondos. Por ello asumen más protagonismo
los proyectos de una compañía que los indicadores
del presente. Aunque el análisis del pasado todavía
resulta útil su importancia relativa ha disminuído
considerablemente.
VII.
En
general las compañías han privilegiado las
mediciones de su actuación financiera en el corto
plazo, priorizando las reducciones de costos y las
utilidades contables. Este hecho obedecía a diversas
razones y algunas fueron ya mencionadas. La información
se destinaba principalmente a los altos directivos. La
configuración de las sociedades y los mercados
favorecía este temperamento porque la producción en
masa de artículos estandarizados puede monitorearse
razonablemente con mediciones elementales.
Incluso corporaciones con estrategias avanzadas
referidas al personal o los clientes sólo medían su
actuación con indicadores financieros. Los recursos
informáticos disponibles encarecían cualquier deseo
de precisión adicional, y se favorecían aquellas
formas de inversión con rendimientos de corto plazo y
mensurables con mayor facilidad.
Sin embargo, una organización que cuenta con
mediciones limitadas sólo a su actuación financiera
tiene menor capacidad para crear valor económico en
el futuro. Aunque los objetivos últimos son siempre
los resultados financieros, es preciso superar la miopía
y la distorsión que derivan de un enfoque excluyente
y además de corto plazo.
Un alto rendimiento sobre las inversiones puede
coexistir con un bajo potencial de crecimiento futuro.
Pueden recortarse las partidas para el desarrollo de
recursos humanos, o explotar a los clientes a través
de precios injustos o un menor servicio. Los informes
financieros tradicionales no monitorean en forma
eficiente las decisiones de largo alcance, y permiten
que se opere en forma ineficaz cuando los ingresos a
corto plazo son satisfactorios.
VIII.
Finalmente,
y en consonancia con el desarrollo que antecede, ha
resultado hasta ahora muy dificultoso valorizar en su
justa medida los activos intangibles de una empresa.
Hasta hace pocos años se privilegiaban el pasado y el
rendimiento financiero de corto plazo, y el empleo de
la información resultante consolidaba una situación
de predominio relativo de los altos directivos de las
corporaciones. Las dificultades técnicas para medir
el valor de los activos intangibles completaban el
cuadro y sepultaban cualquier iniciativa.
Sin embargo, este valor es innegable y se vuelve cada
vez más significativo. Hemos incluído ya varios
ejemplos y podemos señalar otros. Hoy los costos de
fabricación son menos importantes que los costos
indirectos, tales como investigación y desarrollo,
logística o comercialización. Una investigación del
Instituto Tecnológico de Massachusetts llevada a cabo
a fines de los años noventa indica que los costos de
comercialización ascienden al dieciseis por ciento
del total de las ventas en los productos de consumo
masivo en los Estados Unidos.
Un estudio de KPMG en el mismo país advierte que
generar un cliente nuevo es diez veces más caro que
retener un cliente que ya existe. Pero la lealtad de
los clientes depende mucho más del desempeño de los
activos intangibles que de la utilización de los
activos físicos. Es preciso ofrecer al mercado
productos y servicios innovadores y de alta calidad,
procesos internos predictibles y sensibles, recursos
humanos expertos y motivados, ciclos rápidos en los
procesos de desarrollo de nuevos productos, excelentes
tiempos de respuesta, bajos costos, flexibilidad,
entregas puntuales y veloces, capacidad para
anticiparse a las necesidades futuras. Por lo demás,
estas mismas virtudes son decisivas cuando se trata de
atacar nuevos mercados o nuevos segmentos de mercado.
IX.
Es
preciso referirnos ahora a las muy valiosas
contribuciones del Profesor Robert Kaplan, de Harvard
Business School. Algunos de los acápites que
anteceden se inspiran en sus ideas, muy especialmente
la propuesta "balanced scorecard".
Un punto de partida puede ser el señalamiento de
Kaplan acerca de que suele existir un divorcio
profundo entre el diseño de las estrategias
corporativas y el monitoreo de su ejecución práctica.
Sucede como si se tratara de mundos separados. Un
grupo de altos directivos reune la información
disponible y diseña el plan estratégico. La gestión
del negocio sucede luego y su conexión con el plan
previo es poco conocida, aleatoria e insuficiente Los
informes periódicos refuerzan esta disociación, en
tanto se refieren sólo al pasado, los aspectos
financieros y el desempeño de los activos físicos.
Si no se interfiere en su dinámica el circuito se
realimenta a sí mismo.
Kaplan propone una creación colectiva de la
estrategia, lo cual de ninguna manera excluye el
ejercicio de un liderazgo efectivo. Cualquier objetivo
estratégico esencial, por ejemplo "conseguir
diez clientes nuevos en los próximos dos años que
compren el mismo monto en dinero que el principal
cliente actual", puede ser desagregado en
componentes que a su vez pueden ser desagregados en
subcomponentes. Como en una versión actualizada de la
red de medios-a-fines concebida por Herbert Simon en
los años cincuenta, existe aquí una conexión causal
desde los espacios más elementales hacia los más
complejos. Pero sigue luego una diferencia notable:
para que esta red se diagrame del mejor modo posible y
ningún factor relevante resulte excluído es preciso
que todas las personas involucradas intervengan y
verifiquen sus contenidos.
De este modo se estructura un programa de acción con
metas cualitativas y cuantitativas, y causalmente
relacionadas entre sí. Las unidades de medida son las
mismas metas y la cuantificación surge del consenso.
Por ejemplo, se conviene que el objetivo estratégico
planteado en el párrafo anterior exige a cada
vendedor "diez visitas de negocios semanales a
clientes potenciales, cada semana en un distrito geográfico
diferente a seleccionar entre los que se
establecen”. Al objetivo cuantificado se lo denomina
“indicador de desempeño".
La participación de todas las personas resulta también
esencial para ayudar al cumplimiento del plan, por
cuanto para cada subcomponente es posible verificar el
nivel de los desvíos que le competen y sus
consecuencias en el desempeño de la estrategia
general. Al identificarse con precisión cualitativa y
cuantitativa como una parte útil o decisiva del
conjunto, cada trabajador consolida su involucramiento
y se siente copropietario del proyecto.
Carece de importancia que existen unidades de medida
muy dispares, entre las cuales también se encuentra
el dinero. Tampoco interesa si los activos
involucrados son intangibles o físicos. Lo que
verdaderamente cuenta es la significatividad estratégica,
es decir, el posicionamiento y la gravitación
relativa de cada paso intermedio en el plan general.
Tal vez resulte indispensable invertir tanto en
activos físicos –maquinaria y equipo, edificios-
como en activos intangibles –capacidades, fidelización
de clientes-.
Finalmente el proceso conducirá a un resultado
financiero más satisfactorio, porque los indicadores
de desempeño permiten un monitoreo permanente de las
etapas intermedias decisivas.
En palabras de Kaplan: "En definitiva, las
dimensiones se expresan a través de veinte o
veinticinco variables con las cuales se construye un
grupo de correlaciones clave, que permiten inferir la
trayectoria estratégica del negocio. La conversión
de la estrategia en objetivos e indicadores crea un
poderoso clima de aprendizaje continuo. La medición
se transforma en un lenguaje que ayuda al consenso en
cuestiones complejas y nebulosas. La identificación
de relaciones causa-efecto permite que diversos
sectores comprendan mejor su papel frente a los demás,
y es posible que ideas excelentes provengan de las
personas que se encuentran muy abajo en la organización".
"En tanto miden el funcionamiento en la práctica,
los indicadores de desempeño favorecen el cambio en
el momento oportuno, porque una estrategia establecida
puede volverse súbitamente inadecuada en los entornos
turbulentos de nuestro tiempo. Entonces se vuelve
necesaria una nueva conducta táctica y estratégica
que logre capitalizar oportunidades o contrarrestar
amenazas que no eran previsibles cuando se articuló
el plan inicial. Pero es esencial identificar los
procesos realmente estratégicos, aquéllos que deben
realizarse excepcionalmente bien para que una
organización tenga éxito".
Nos parece útil advertir que, al menos hasta el
momento, cualquier sistema de indicadores de desempeño
está construído a la medida de una determinada
organización. No existe nada parecido a un conjunto
de indicadores tipo o conexiones causales características
que puedan aplicarse mecánicamente a empresas
diferentes y posibiliten monitorear las estrategias.
Pero se han logrado a través de las metodologías de
benchmarking algunos consensos parciales, generalmente
entre compañías de un mismo sector económico,
respecto de la significatividad de determinados
indicadores. En algunos casos estos acuerdos han
posibilitado su difusión pública. Probablemente esta
tendencia crezca y se consolide a medida que se
incrementen las demandas por una mayor transparencia
en el gobierno de las organizaciones.
X.
En
definitiva, los indicadores de desempeño permiten hoy
atribuír significatividad estratégica a los activos
intelectuales, concederles una medida para la
organización y por ende también participar en la
determinación del valor de mercado de una compañía.
Incluso, pueden atribuírse pesos específicos o
relativos a diferentes indicadores.
Sin embargo, aunque los indicadores contienen activos
intelectuales subyacentes no lo son en sí mismos.
La valorización del capital intelectual implica
considerables dificultades metodológicas y técnicas,
pero no parece que los mercados se preocupen
demasiado. Todos los días cambian de mano miles de
millones de dólares en acciones, e incluso de
transfieren empresas completas, siempre con su capital
intelectual incluído. Además, se compran y venden
activos típicamente intelectuales, tales como marcas,
fórmulas o patentes. Simplemente, los inversores
descuentan los flujos proyectados de fondos y
determinan el precio. Hemos ejemplificado acerca de
estas transacciones en los acapites que anteceden.
Pero aunque se transfieran tenencias accionarias, en
sentido estricto la gran mayoría de las empresas no
está en venta. Tampoco se venden en todo momento
todas las patentes, marcas o fórmulas. El problema
entonces sigue vigente: ¿Cómo valorizar los activos
intelectuales que permanecen en el interior del
negocio?.
El tema no es menor y sobrevienen dilemas
inquietantes. Por ejemplo ¿cuánto se paga la
participación de un socio minoritario que desea
vender sus acciones si no existe cotización en
bolsas? .O ¿en que medida se pueden garantizar préstamos
con capital intelectual?. O más todavía ¿cómo
puede existir transparencia en el gobierno de las
organizaciones si no existe información pública y
consistente acerca de los activos que representan sus
recursos principales?.
Parece imposible que la contabilidad tradicional pueda
ayudar. La movilización exitosa de los activos
intangibles produce en la actualidad nuevas formas de
acumulación que la contabilidad tradicional no puede
valorizar. Las normas contables no autorizan por
ejemplo activar inversiones en publicidad o capacitación
de recursos humanos, y un cambio en esta dirección
resulta impensable.
Nuestra propuesta final es seguir el ejemplo de los
balances medioambientales. A partir de los años
noventa muchas empresas de clase mundial emiten estos
documentos, además de su contabilidad tradicional y
por carriles separados. Allí detallan su
comportamiento y su compromiso respecto a preservar la
naturaleza y construir una economía sustentable. Los
balances medioambientales suelen mencionar las
inversiones efectuadas en todos los países donde se
desempeña la empresa, especificando montos y características;
actividades en conjunto con las autoridades; reporte
acerca de incidentes y accidentes; capacitación
medioambiental de empleados, proveedores y clientes;
posicionamiento frente a la competencia. La empresa
pionera fue Dow Chemical, pero ahora el balance
medioambiental se confecciona en muchas otras compañías.
Nada impide que una empresa elabore el balance de su
capital intelectual, utilizando el formato sugerido
por Robert Kaplan o algún otro que se diagrame en el
futuro. No debe existir una distancia importante entre
la medición del desempeño y su valorización.
De hecho, algunas compañías ya confeccionan estados
por separado, y la empresa aseguradora sueca Skandia
es pionera. En tanto no existen regulaciones en la
materia y se trata de una decisión discrecional, un
balance intelectual completo y consistente puede
representar una ventaja competitiva importante. Si las
tendencias hacia una tecnología cada vez mas
intensiva y una transparencia mayor se incrementan
esta información se volverá más necesaria todavía.
Deseamos concluír parafraseando nuevamente a Lord
Cadbury: un mejor flujo de información muy detallada
acerca del funcionamiento de las empresas promueve una
mayor creación de riqueza y contribuye a la
prosperidad general. |
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