Durante los tres días del Congreso, se realizaron 128 presentaciones -cuyo detalle fuera presentado en documento separado- de muy distinguidos y calificados expositores, provenientes de la mayoría de los países de América Latina -Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú y Uruguay- y España, quienes mostraron una amplísima variedad temática.

Si bien he asistido a un número importante de ellas, debo disculparme por no poder reflejar plenamente toda la variedad y calidad de las mismas.

A continuación, paso a detallar los principales temas tratados durante el transcurso del Congreso:

Estrategia y estrategas

El Congreso se inició con reflexiones acerca del estratega, por un lado, y de la estrategia, por el otro. Con respecto al estratega, se dijo que es un pensador preocupado por el equilibrio entre conservar y cambiar, dando -por una parte- el siempre necesario combate a la entropía que naturalmente se infiltra en las organizaciones y -por el otro- promoviendo la innovación y nuevos emprendimientos que le permitan, a las empresas, mantenerse siempre actualizadas y competitivas.

Se señalaron diferentes rasgos del estratega, como humildad para saber que debe aprender continuamente y no ordenar, sino entrenar a sus colaboradores, potenciándolos, movilizando sus ideas.

Se destacó, también, que debe mantener un cierto nivel de insatisfacción, de disconformidad. Las organizaciones satisfechas y confortables están -sin que lo adviertan- en una curva de declinación. La insatisfacción es un factor impulsor de la creatividad. Sin creatividad no tendremos nuevos productos ni nuevos negocios.

En cuanto a la estrategia -hablando de insatisfacción- una encuesta reciente realizada en los Estados Unidos de América y Europa indica que el 70% de los empresarios manifiestan no estar conformes con los resultados obtenidos con el uso y aplicación de la planificación estratégica.

Una parte importante de los fracasos -se dijo- provienen de estrategias que no son sostenidas en el tiempo, desfocalizándose y perdiendo su perfil; no sólo la estrategia sino, también, la empresa.

Al profundizar en las causas -entre otras- se puso en duda la reiterada afirmación de que todo cambia en forma constante y que las estrategias deben ser, también, permanentemente modificadas y actualizadas.

Con frecuencia, ello no es así; de lo contrario, no podríamos explicar como numerosas empresas exitosas -de las que se dieron algunos ejemplos, tales como los de Southwest y Mc Donald’s- han implementado estrategias y modelos de negocios que llevan muchos años operando, sin grandes cambios, que resultan exitosos, no por ser secretos o reservados, sino por otras causas que fueron analizadas, que se encuentran publicadas y a la vista de todos.

Se planteó que -quizás- debamos profundizar el concepto de estrategia y aprender a diferenciar, por un lado, y a integrar -por el otro- la estrategia, las tácticas y los planes operativos, para comprender donde -realmente- se producen los cambios. Asimismo, aprender que no todas las industrias realizan cambios continuos en la ingeniería de sus negocios y -en determinadas condiciones del entorno- lograr consolidar un modelo estratégico requiere de mucho tiempo y perseverancia, en lugar de cambios frecuentes. En tal sentido, se destacó como positivo el reciente aporte de K. Einsenhardt, reconociendo este hecho.

Otra causa importante de los fracasos, parece provenir de una ejecución ineficiente. La eficiencia operativa no es estrategia, sino un requisito no prescindible. En este concepto, hay acuerdo generalizado; pero -también- se está de acuerdo en que la estrategia requiere -cada vez más- de una ejecución eficaz, eficiente y disciplinada; ahora potenciada -esta necesidad- por el impacto provocado por las tecnologías de Internet -generadoras del comercio electrónico- en los negocios.

En tal sentido, se enfatizó que la estrategia se compone, no sólo del posicionamiento de un producto y/o servicio en el mercado, sino -también- de su implementación, que consiste en convertir la estrategia en acción y buenos resultados, mediante la creación de una serie de ajustes organizacionales entre la estrategia y las competencias, las capacidades y la estructura, los sistemas y procesos y -principalmente- la calidad del capital humano de la empresa.

Otros puntos de vista fueron enriqueciendo los aportes. La estrategia debe ser visionaria, se expresó, basada en un sueño, con frecuencia formado de imágenes e ideas vagas, pero sentidas emocionalmente. La tarea del líder es trasmitir y hablar sinceramente de esa emoción; ver el futuro para moldearlo y no para predecirlo.

La capacidad de visualizar el futuro de un modo tan subjetivo, es aún algo nuevo en nuestra práctica gerencial cotidiana, justamente porque tenemos la tendencia a rechazar todo aquello que no está basado exactamente en hechos y datos comprobables; pero, se preguntó, ¿cómo podremos continuar con una actitud tan convencional, ante un futuro tan incierto e impredecible?

Asimismo, se dijo que -en épocas de crisis como las que viven varios de nuestros países- la visión estratégica basada en el contexto y sectores más o menos estáticos, no resulta útil; debiéndose recurrir a otras técnicas. La técnica relativa al uso de la estructura de escenarios alternativos, fue recomendada como instrumento para no perder la visión estratégica; pero -al mismo tiempo- maniobrar con rapidez, ante los cambios continuos que la situación de crisis genera.

También, referido a la estrategia en épocas de crisis, se dieron ejemplos de cómo algunas empresas pueden echar por la borda todo el dinero y el tiempo invertidos en crear una marca, una imagen, un posicionamiento, al cambiar su política de comunicación -pretendiendo ahorrar recursos- sin tomar en consideración principios básicos de marketing; mientras que, otras empresas -aún ahorrando recursos- los focalizan, sin desperfilar su posicionamiento.

No solo el marco conceptual de la planificación estratégica en las empresas fue motivo de análisis, sino también su aplicación práctica en el ámbito empresarial, así como -también- en otros ámbitos.

En particular, fue analizado su empleo en las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, reflexionándose acerca de las características particulares de este tipo de organizaciones y las adaptaciones que deben realizarse a los modelos empresariales para evitar que su aplicación fracase.

Asimismo, fue analizado -a través de experiencias concretas- su empleo en el ámbito universitario que -felizmente- viene también incorporando la planificación estratégica como instrumento para modelar su futuro y su oferta a las demandas y a los cambios que se anticipan.

También, se reflexionó acerca de la interrelación que debe existir entre la estrategia y quienes trabajan en el campo de la formulación de proyectos y viceversa.

Se expresó que ello es relevante porque -cada vez con mayor frecuencia- los proyectos son instrumentos útiles de la implementación de las estrategias y porque -otras veces- las empresas comienzan a desarrollar proyectos específicos, sin insertarlos en el marco de una reflexión estratégica o de un plan estratégico, surgiendo -entonces- desvinculados de un propósito estratégico claro.

Asimismo, fueron presentadas contribuciones acerca de esta necesaria integración y síntesis, como así también, sobre el modo de realizarla.

Nuevas tecnologías de la información

También, estuvo en la agenda el tema de las nuevas tecnologías y del comercio electrónico. Fueron analizadas las causas de las dificultades -e incluso desaparición- de muchas empresas cuyo objeto es el desarrollo y explotación de portales en Internet; señalándose que los principios básicos de la economía no pueden ser ignorados durante mucho tiempo. Los nuevos emprendimientos pueden subsistir sin tener flujos de fondos positivos durante algún tiempo; requiriendo -en ese período- del apoyo financiero de los inversionistas, pero la autogeneración de los fondos -a través de la rentabilidad- es la única forma de consolidarlos y hacerlos sustentables.

Se ha dicho -también- que el e-business no es una cuestión de tecnología sino de business. Business que se apoyan en la “e”, pero business en su esencia, conectados -además- a la estrategia general de la empresa.

En tal sentido, se afirmó que las iniciativas de comercio electrónico deben ser dirigidas y coordinadas por las áreas de negocios y no por el área de la tecnología de la información; es decir, lo contrario de aquello que generalmente sucede; sin dejar de valorar que la tecnología -en este caso- es un aspecto muy relevante y que -decisiones equivocadas en esta materia- pueden resultar -luego- muy costosas para la empresa.

Este tema, también fue analizado desde el punto de vista organizativo: crear una nueva empresa para trabajar online o integrar el online a los negocios offline.

Las ventajas e inconvenientes fueron presentados y la conclusión parece ser que -más allá de cual haya sido su punto de partida- en relativamente poco tiempo, es probable que ya no hablemos de e-business sino de business, integrados a través de diversas formas organizativas y de asociación, no sólo mediante soluciones in-house.

La estructura de la industria de portales horizontales en América Latina y los riesgos que corren ante el crecimiento y consolidación de los portales verticales, fue -también- un tema analizado.

Marketing

El área del marketing, fue otro tema ampliamente tratado. Nuevos enfoques integradores de la concepción estratégica y el marketing como el "grass root marketing", fueron expuestos.

También, hubo ponencias acerca de la importancia de seguir cuidando la calidad de la atención a los clientes, ya que son actividades operativas de directo impacto en los objetivos estratégicos. El cliente, es la razón de ser de la empresa y siempre tiene la razón -se dijo- aún en aquellos casos en que no la tenga. Se dieron interesantes ejemplos de cuan fácilmente pueden perderse los clientes, por no tener internalizado este concepto en lo profundo de nuestro modelo mental, lo cual impide dar las respuestas adecuadas, oportunamente.

Se dijo -también- que el cliente es inteligente y que debemos hablarle siempre con la verdad, a fin de no perder credibilidad. Paralelamente, el cliente siempre desea un trato personal. Puede aceptar la información proporcionada por sistemas automáticos, pero rechaza la compra dirigida o impuesta.

El uso y las limitaciones de los Custom Relationship Management, como así también ejemplos de su aplicación, fueron analizados. Asimismo, se examinaron las virtudes y defectos de los programas de fidelización de clientes.

Los modelos mentales

Otro tema que estuvo presente -no como tema en sí mismo, sino citado o mencionado en varias presentaciones- fue el de los modelos mentales que -en lo profundo de nuestro pensamiento- involucran estructuras soportadas por creencias y valores arraigados, que nos llevan a interpretar la realidad de una u otra forma, sirven de guía para la aceptación o el rechazo de información y tienen una incidencia enorme en el aprendizaje, tanto individual como organizacional.

Se dijo que -para generar cambios de hábitos, costumbres y comportamientos en general- es necesario acceder -previamente- al conocimiento de dichos modelos mentales y -luego- tratar de incidir sobre ellos. Asimismo, se expresó que trabajar sobre los hechos -como manifestación visible de los comportamientos- es hacerlo sobre los efectos, en lugar de sobre sus causas, con escasas probabilidades de obtener resultados perdurables.

Creatividad e innovación

La importancia de la creatividad y la innovación fue -también- destacada en diferentes presentaciones. Se señaló, sin embargo, que una especie de culto al “ingenio” de nosotros, los latinoamericanos -entendiendo por ingenio la capacidad para salir con escasos recursos de situaciones complicadas y difíciles- puede ser un camino peligroso.

El “ingenioso” sale del paso, pero no necesariamente crea valor, aprende y genera nuevos conocimientos, hecho que sí sucede -mucho más asiduamente- con los creativos e innovadores. La admiración del “ingenio” puede llevarnos a conformarnos con la cultura de la supervivencia, siempre que ese “ingenio” no esté acompañado de proyectos de largo alcance y continuo aprendizaje.

Otros temas

Otros temas que recibieron importante atención fueron los relativos a las pequeñas y medianas empresas; la gestión del conocimiento; el rol del cerebro y las emociones en nuestros comportamientos y decisiones.

Casos reales

Más del 20% de las presentaciones estuvieron referidas a casos prácticos que ilustraron diferentes y valiosas experiencias empresariales. Los participantes, manifestaron un significativo interés por conocer más acerca de ellos; circunstancia no siempre posible, atento las limitaciones de tiempo. No obstante, los pasillos del Congreso fueron -entonces- una oportunidad adicional para acceder a sus autores.

Asimismo, ello puede ser continuado a través de una especie de consultoría virtual, aprovechando los adelantos tecnológicos, ya que en el material entregado por la organización del Congreso se dispone de las direcciones de correo electrónico de todos los expositores, como así también de los textos de quienes entregaron documentos escritos.

Las crisis y problemas latinoamericanos

No puedo dejar de referirme a dos presentaciones que merecen una especial consideración y debieran ser particular motivo de reflexión, especialmente en los tiempos que estamos viviendo.

Una es la presentación que hiciera el Ministro de Industria, Energía y Minería del Uruguay, Dr. Sergio Abreu, especialista de vasta experiencia en materia de estrategia y negociaciones internacionales, quien dividió el mundo en tres grandes bloques o zonas:

1. La zona de la prosperidad y seguridad, constituida básicamente por la Unión Europea, los Estados Unidos de América y Japón.

2. La zona o bloque de tensiones y presiones por diferentes motivos, constituida por el bloque soviético, el bloque islámico y el grupo de los países africanos.

3. La zona de las economías emergentes, integrada con Latinoamérica, China y Europa del Este.

Señaló que los países no tienen amigos permanentes, sino intereses permanentes, incluso dentro de nuestra región latinoamericana. Que cada país tiene o debe tener su estrategia; pero que -sin perjuicio de ello y por encima de esa realidad- debiéramos ser capaces de encontrar objetivos comunes que nos unan -tanto interna como externamente- para llevar adelante estrategias que nos den más oportunidades de posicionarnos en este contexto de bloques, tan disímiles en problemáticas, en intereses y en objetivos, agregando: “Nadie va a hacer por nosotros, aquello que nosotros no hagamos por nosotros mismos”.

La otra, es la presentación del Presidente de la Sociedad Latino Americana de Estrategia, Dr. Ramiro Arteaga, que -a todos los presentes- nos hizo reflexionar.

También, habló de la crisis; pero no de la crisis económica o política, sino de la crisis de valores de nuestras sociedades, a la que situó en las raíces mismas de los problemas de nuestra Latinoamérica, aunque también puede ser aplicable a otras realidades.

Señaló que la modernización introdujo muchos cambios positivos; pero que las disparidades sociales no han desaparecido, sino que se agudizan: mayor pobreza, mayor violencia, mayor desempleo, más conflictos sociales y -sobre todo- mayor corrupción.

Todo ello, acompañado de una enorme crisis de valores -asentada en la ética del tener- que legitima un consumo que nunca se satisface, una competencia -muchas veces destructiva- y un individualismo, que alimenta -incluso- a la misma corrupción.

A ello, se agrega la forma en que los latinoamericanos reaccionamos frente a estos temas: “Esto es culpa de otros; de los españoles que nos colonizaron y todavía hoy -después de más de 500 años- los seguimos utilizando como excusa, del imperialismo, de la globalización, etc.”.

Esta reacción -dijo- sólo servirá para arriesgarnos a caer en la indolencia y la comodidad de poner los problemas fuera de nosotros y de creer que las soluciones deben venir desde afuera. Coincidiendo con el Dr. Abreu dijo: “Nadie va a solucionar nuestros problemas, sino nosotros mismos”.

Abogó por una acción mancomunada -dentro de cada país- entre el Estado, la Empresa y la Sociedad, dado que la trascendencia de los problemas hace que sólo puedan ser encarados y solucionados, si lo hacemos entre todos.

Además, señaló que para ello -previamente- debemos amarnos más internamente, respetarnos más internamente, unirnos más internamente, en cada uno de nuestros respectivos países. Enfocarnos más en nuestras coincidencias -y no tanto en nuestras discrepancias- con nuevos valores de tolerancia y de solidaridad; luego, trabajar juntos como países latinoamericanos, para defender mejor nuestros intereses y los de nuestras pueblos.

Propuso una reingeniería del pensamiento:

1. Fundamentada en asumir nuestras realidades; sin querer eludirlas, dejándolas afuera, por más que muchas veces existan factores externos que nadie discute su incidencia.

2. Sustentada por nuevos -pero siempre tradicionales- valores éticos de honestidad, justicia, lealtad, solidaridad, civismo y -también- por valores productivos de eficacia, eficiencia, disciplina, puntualidad y profesionalismo, entre otros.

3. Mediante la incorporación en el sistema educativo -en todos sus niveles, a partir de los ciclos preescolares- de la enseñanza prioritaria de estos valores éticos, como factores impulsores de un cambio cultural, que constituya las raíces de las que se nutrirán nuestras futuras generaciones en sus formas de comportamiento, que -a su vez- actúen como motores de la promoción -también- del cambio cultural de las generaciones adultas, obteniendo los beneficios esperados, en el largo plazo.

Dado que comparto estos conceptos, sólo me atrevo a decir: ojalá así sea.

Participación de los representantes de la Comisión de Planeamiento y Control de Gestión

La Comisión de Planeamiento y Control de Gestión estuvo representada -mediante cuatro disertaciones- por su Presidente, Dra. María Cristina Ferrari, quien expuso su trabajo -realizado en colaboración con Eduardo Alberto Díaz- y por el suscripto, Dr. Norberto J. Noguera, que expuse mis tres trabajos presentados.

Merece especial atención la alocución de la Dra. María Cristina Ferrari, quien presentó su trabajo, realizado en colaboración con Eduardo Alberto Díaz, titulado Calidad y calidez: La fórmula de éxito en las organizaciones de salud, pues demostró una gran capacidad para sobreponerse a los desafíos que -muchas veces- nos plantea la tecnología, cuando no funciona de acuerdo con lo previsto.

En efecto, el proyector de diapositivas, recién pudo ser conectado en la mitad de su exposición, aunque esta circunstancia adversa no impidió -gracias a su ductilidad en el manejo de planes de contingencias- que los presentes disfrutásemos de su interesante discurso.

Expresó que su propuesta de trabajo consiste en combinar la calidad con la calidez. También, dijo, que su experiencia le ha demostrado que un descuido en el aspecto emocional o alma de las empresas: su calidez, tiene un efecto negativo en los resultados financieros de las organizaciones de salud.

En tanto, mis alocuciones versaron sobre:

1. La estrategia ante los nuevos escenarios - el escenario de crisis: el caso argentino.

Exterioricé el escenario de crisis sufrido por Argentina, sus causas y la futura proyección del desenlace de esta crisis.

También, resalté la necesidad de proyectar escenarios futuros que nos faciliten prever la naturaleza y magnitud de las crisis -con suficiente anticipación- a efectos de diseñar estrategias que nos permitan usufructuar las oportunidades que puedan presentarse y neutralizar las amenazas que nos acechen.

2. La estrategia ante los nuevos escenarios - las estrategias durante los escenarios de pre-crisis, de crisis y del día después de la crisis.

Expresé que el proceso de creación de la estrategia -en escenarios de crisis- debe tender a preservar la supervivencia de las organizaciones, además de su propia identidad, aunque ello implique -en algunos casos, especialmente durante las etapas de pre-crisis y de crisis- significativos procesos de desinversión.

Expliqué las estrategias desarrolladas para cada una de las etapas de crisis, en empresas argentinas, insistiendo especialmente en las barreras de salida que -muchas veces- impiden la ejecución de estrategias de desinversión; como así también las estrategias alternativas para los casos en que se den estas circunstancias y/o la empresa desee mantener y/o mejorar su posicionamiento en el mercado, a pesar de la crisis.

Asimismo, desarrollé con amplitud las estrategias de recomposición del capital de trabajo, para ser implementadas en oportunidad de la salida de la crisis, después de un período hiperinflacionario.

3. La estrategia ante los nuevos escenarios - después de las crisis devaluatorias de Brasil y Argentina, ¿podrá la República Oriental del Uruguay sostener su política cambiaria?

En esta exposición, intenté responder los siguientes interrogantes acerca de:

a. Si era posible que Uruguay pudiese sostener su política cambiaria y evitar la esperada crisis financiera, como consecuencia de las dificultades que afectan a las casas matrices argentinas de las dos principales entidades bancarias del país, que -en conjunto- poseen un tercio del total de los depósitos de la Nación.

Luego de presentar los argumentos que avalaban el estudio realizado, mi respuesta fue negativa. Ello quedó corroborado por los hechos posteriores, cuando el Banco Central del Uruguay -a pesar de haber sostenido que se mantendría inalterable, durante el presente año- recientemente, decidió modificar su política cambiaria, dejando flotar libremente el precio de las monedas extranjeras.

b. ¿Hasta dónde podremos aprender de la experiencia de Argentina?

Luego de demostrar las consideraciones que respaldaban el estudio realizado, expuse que resultaba inevitable que se profundizara la crisis del sistema financiero uruguayo.

Las repercusiones de los argumentos presentados provocaron -el día siguiente- una significativa fuga de depósitos del sistema y -en las siguientes semanas- nuevas intervenciones a entidades financieras locales.

Merece destacarse que mis tres exposiciones fueron realizadas, una tras otra, en forma continua, en un panel único, no compartido con otros expositores, en competencia con otros tres salones adicionales, con la participación de tres reconocidos expositores, en cada unos de ellos. No obstante, el interés de los temas tratados, atrajo a la mayor cantidad de participantes, quienes colmaron la capacidad del salón asignado, tanto de personas sentadas, como de pie y, lamentablemente, quienes concurrieron con algunos minutos de retraso, no pudieron tener acceso al mismo.

Asimismo, durante el tiempo asignado, no he podido responder a todas las preguntas e inquietudes de los asistentes, quienes -en los pasillos del Congreso y en los lugares donde se desarrollaron las actividades sociales- fueron cordialmente atendidos y satisfechas sus expectativas.

También, merece un párrafo especial, las repercusiones que tuvieron mis exposiciones en varios miembros de delegaciones de Bolivia, Brasil, Chile, Perú y Uruguay, quienes manifestaron su inquietud por fortalecer un intercambio de metodologías de trabajo para la proyección de escenarios futuros, a efectos de ser aplicadas uniformemente en todos los países de América Latina, incluyendo la edición de una publicación de alcance regional.

Al respecto, debo manifestar que -vía correo electrónico- estamos avanzando en esa dirección, con los colegas de los países precedentemente mencionados.

Por último, debo destacar un hecho auspicioso en lo referente al debate de técnicas e ideas. En efecto, durante el transcurso del Congreso, se produjo una significativa divergencia con respecto a los diagnósticos -sobre las causas de la actual crisis argentina- elaborados por mí -en la primera de las presentaciones precedentemente mencionadas: La estrategia ante los nuevos escenarios - el escenario de crisis: el caso argentino- y por el Dr. Carlos A. Cleri, en su exposición de cierre del Congreso, titulada Crisis, escenario y perspectivas, en la cual -sobre la base de la descripción de las causas del escenario actual- planteó algunas alternativas con el fin de mejorar las perspectivas de nuestros países.

Esta discrepancia de técnicas e ideas quedó cordialmente planteada en el seno del Congreso; pero -lamentablemente, dado que se había excedido ampliamente la hora de cierre del mismo y muchos de los presentes debían regresar de inmediato a sus lugares de residencia- no fue posible realizar el anhelado debate sobre un tema tan candente, que atañe al futuro de nuestro país y, también, de casi toda América Latina.

No obstante, quedó abierta la posibilidad de realizarlo en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en virtud de que ambos residimos en la misma. Si tenemos en cuenta la iniciativa demostrada por nuestro Consejo Profesional en el debate de los problemas nacionales -materializada a través de la organización del Foro para el Estudio de los Problemas Argentinos, realizado durante el año 2001- sería de gran interés -no sólo para el universo de matriculados en nuestra entidad sino, también, para toda la comunidad nacional- poder realizarlo a la brevedad -dándole continuidad al mencionado Foro- en la sede de nuestro Consejo.

Muchas gracias por vuestra atención al presente informe.