Las causas

Con referencia a los procesos de transformación, cuando algunas organizaciones deben realizar cambios importantes para aprovechar las oportunidades estratégicas, no siempre estos se efectúan sobre los factores clave. Muchas veces se hacen sobre otros que revisten menor significatividad. Como consecuencia, se evade el problema real y es por eso que esas transformaciones resultan pobres, improvisadas, sin el sentido técnico ni humano necesario y sin "tocar" las cuestiones de fondo.

Por lo tanto, el posicionamiento que a la empresa le llevó bastante tiempo construir puede quedar minado a causa de procesos de negocios desorganizados y sin la coordinación necesaria.

Existen empresas en las que, por falta de conocimiento o de esfuerzo por investigar y entender las causas reales de los problemas, se trata de culpar "a un problema general y conocido" o de "intentar más de lo mismo" sin observar las reacciones del entorno. Ahí el desafío consiste en orientar a la empresa y a sus dirigentes hacia una filosofía que les permita analizar sin tapujos la realidad y les posibilite llegar a la decisión que crean más adecuada, en forma independiente de decisiones pasadas o tradicionales.

Según mi opinión, la fuente principal de los problemas de organización es la falta de un enfoque de procesos.

Esto implica que no se ha analizado detenidamente un proceso -por ejemplo, podría ser: Compras, Ventas, Pagos, Cobranza, Producción, Entregas, etc.- para entender si es lógico –en primer lugar- y si es útil para el tipo de producto o servicio que la empresa está ofreciendo.

El hecho de no realizar este análisis implica que los procesos de negocio actuales no sólo perjudiquen a los clientes externos a la organización, sino también a los internos, dificultando el cumplimiento de las promesas realizadas al mercado dirigido como también incrementando el riesgo del negocio. Por ejemplo, el sector de Despacho no realizará correctamente su labor de entrega si el sector de Ventas no le provee adecuadamente y sin errores la información acerca de la fecha y la ubicación donde pidió el cliente que se le entregue la mercadería.

Por lo tanto, podemos definir los “costos de organización” como los que "posee" una empresa por no estar adecuadamente organizada en los aspectos operativos y/o humanos, de forma que encuentra en estos costos los principales obstáculos para desarrollarse efectivamente como organización en el mercado y en la sociedad. Se trata, en verdad, de costos por “falta” de organización.

La tendencia

Actualmente, a causa de la necesidad de reducir las fallas externas por problemas operativos –generada por una mayor exigencia de los clientes– y de disminuir las fallas internas –que dificultan el cumplimiento con el cliente en tiempo y forma–, varias empresas han empezado lentamente a priorizar las cuestiones de organización en sus agendas para resolver estos problemas y aprovechar las oportunidades de mejora.

En consecuencia, con el fin de establecer un proceso ordenado y eficiente, varias organizaciones han implementado manuales de procedimiento para mejorar la efectividad de sus procesos de negocio y mejorar los niveles de cumplimiento y satisfacción de sus clientes. Sin embargo, no siempre se entiende el verdadero objetivo de un manual, ni cómo implementarlo participativamente para que sea realmente utilizado y no quede anquilosado en algún cajón.

La tendencia futura, que se encamina a masificarse paulatinamente en las empresas, es mejorar en la práctica los niveles de excelencia y profesionalismo en la provisión de productos y servicios a los clientes, la sinergia de esfuerzos hacia los proveedores y el aprovechamiento del potencial de sus empleados para capitalizar las oportunidades de mejora.

El rol del profesional

Los profesionales en Ciencias Económicas tenemos una posición privilegiada en nuestra relación con los clientes porque, en forma convenida o implícita, varias veces cumplimos el rol de asesores. Al estar cerca de los que toman decisiones en las empresas, es importante aprovechar la oportunidad de analizar qué podemos hacer para mejorar la eficiencia de nuestros clientes.

En forma adicional, también es menester utilizar estos conocimientos para analizar introspectivamente la forma acerca de cómo prestamos los servicios para brindar una mejor asistencia a un menor costo e incrementar la satisfacción los clientes.

Si logramos alcanzar estos objetivos, los clientes se formarán una imagen de excelencia de los profesionales.

Si asesoramos en materia de organización, debemos ser el primer ejemplo que el cliente observe de profesionalismo y eficiencia.

Por supuesto que estos conocimientos y habilidades son también imprescindibles cuando al profesional le toca no ser el consultor, sino quien decide.

La mejor herramienta

Una buena organización es la mejor herramienta para lograr el cumplimiento de la estrategia. La diferencia entre la estrategia y los planes administrativos es que la primera considera hacia dónde dirigirse, la participación de otros actores relevantes y cómo manejarse ante cada uno de ellos. En cambio, la segunda sólo considera cómo organizar y coordinar los recursos y las acciones para lograr lo establecido por la primera. Federico Frischknecht plantea que: "La estrategia emplea la política para acordar los fines mientras que la administración usa el planeamiento para asignar medios a fines. Sin la estrategia, la administración no tiene sentido".

Muchas empresas tienen la necesidad, manifiesta o latente, de mejorar los niveles de efectividad de sus relaciones comerciales. En general, las oportunidades de mejora para lograr este fin están presentes en todas las organizaciones; sólo hay que reducir los niveles de autocomplacencia y salir a buscarlas. Permanecer con niveles bajos de eficiencia y problemas operativos equivale a acumular vulnerabilidades estratégicas que dificultarán que la empresa pueda cumplir con su Misión y abrirán una ventana de oportunidad para que otro competidor pueda proveer el mismo producto o servicio más eficientemente.

Por lo tanto, es una prioridad de alto nivel mejorar la eficiencia de los procesos de negocio a través de transformaciones efectivas, con responsabilidad y profesionalismo.

En forma adicional, para que la transformación sea exitosa, el hecho de tomar conocimiento acerca de los errores no brinda por sí sólo la capacidad de aprender; para esto es necesario un ambiente cultural donde se entienda que detrás de cada error hay una oportunidad para crecer y desarrollarse. Es responsabilidad de los líderes de las organizaciones ser los primeros en aplicar estos principios.

¿Qué beneficios se derivan de realizar un análisis de procesos para mejorar la eficiencia y la efectividad del negocio?

Los beneficios que se pueden alcanzar mediante un análisis de procesos son, entre otros, los siguientes:

• Mejorar el nivel de organización en general.

• Mejorar la eficiencia de los procesos de negocio.

• Reducir los tiempos de duración de los procesos.

• Diseñar procesos de negocio más eficientes.

• Captar la información desde el origen y reducir el nivel de errores y omisiones.

• Resolver las controversias entre sectores acerca de cómo se debe efectuar el trabajo.

• Mejorar la coordinación entre los sectores que intervienen en los procesos.

• Mejorar el diseño de formularios y otros elementos de soporte de información.

• Brindar un espacio para la mejora continua de los procesos de negocio.

• Incrementar la motivación del personal y la satisfacción del trabajo.

• Aumentar la colaboración del personal en la provisión de información para el análisis estratégico.

• Disponer de una mayor cantidad de tiempo por parte de la Dirección para dedicar a cuestiones estratégicas.

Adicionalmente, para que los beneficios sean tangibles, es necesario que el análisis de los procesos sea efectuado en profundidad, detectando oportunidades de mejora y permitiendo una mejor relación entre los sectores que intervienen.